De 4 förutsättningarna för coachande ledarskap

Coachande ledarskap är inte en samling tekniker. Det är ett sätt att förstå hur människor fungerar – och utifrån den förståelsen agera på ett sätt som skapar verklig rörelse. Det bygger på fyra förutsättningar. Inte som en checklista, utan som ett sammanhängande ramverk.

Coachande ledarskap är inte en samling tekniker. Det är ett sätt att förstå hur människor fungerar – och utifrån den förståelsen agera på ett sätt som skapar verklig rörelse. Det bygger på fyra förutsättningar. Inte som en checklista, utan som ett sammanhängande ramverk.

1. Identitet, beteende och kommunikation är tre delar av samma system

Det vanligaste misstaget i ledarskapsutveckling är att man försöker förändra beteenden direkt. Man säger åt någon att bli tydligare, ta mer ansvar eller sluta reagera så starkt. Det ger sällan hållbar förändring – för beteenden uppstår inte i ett vakuum.

Identitet, beteende och kommunikation hänger ihop och påverkar varandra hela tiden.

Identiteten handlar om hur en människa ser på sig själv. Vilka roller hon identifierar sig med. Vilka inre berättelser hon bär på. Identiteten påverkar vad hon vågar säga, hur hon sätter gränser och vilka beteenden som känns möjliga eller omöjliga.

Beteendet är det som syns i handling – hur någon agerar, undviker, reagerar, tar initiativ eller backar undan. Det formas av både identiteten och kommunikationen.

Kommunikationen binder ihop systemet. Det handlar inte bara om ord, utan om tonfall, tajming, frågor, antaganden, tystnad och energi. Kommunikation är också det som sker inåt – självpratet, den inre dialogen, meningsskapandet.

En coachande ledare förstår därför att kommunikation är den mest tillgängliga och påverkbara delen av systemet. När kommunikationen förändras kan nya erfarenheter skapas. När nya erfarenheter skapas kan beteenden förändras. När beteenden förändras över tid kan även identiteten utvecklas.

Det betyder att coachande ledarskap inte i första hand handlar om att styra människor mot rätt beteende – utan om att arbeta med det kommunikativa samspelet som skapar förutsättningar för ny förståelse, nya val och nya beteenden.

2. En coachande ledare agerar för att öka förståelsen och minska missförstånden

Väldigt många problem i arbetslivet uppstår inte för att människor är onda, lata eller ovilliga. De uppstår för att människor tolkar varandra fel, kommunicerar otydligt, antar för mycket eller reagerar på sina egna tolkningar i stället för på det som faktiskt sker.

Missförstånd uppstår när vi tror att vi förstår utan att kontrollera. När vi blandar ihop observation med tolkning. När vi hör det vi förväntar oss att höra, eller fastnar i försvar i stället för nyfikenhet.

Den coachande ledaren försöker därför inte vinna kommunikationen – utan förstå den. Inte ha rätt, utan göra det möjligt att se klarare.

Det kan innebära att sakta ner samtalet när det behövs. Att be någon utveckla vad de menar. Att skilja på fakta och tolkning. Att hjälpa två personer se att de pratar om olika saker. Att sänka tempet när samtalet blir reaktivt.

En coachande ledare vet att förståelse inte uppstår automatiskt bara för att ord har uttalats. Kommunikation är inte samma sak som att information har lämnats över. Den blir meningsfull först när det som sägs också blir begripligt, mottagbart och användbart i relationen.

Att öka förståelsen och minska missförstånden är ett aktivt ledarskapsansvar.

3. 200 procent ansvar

Det tredje förutsättningen är 200 procent ansvar. Det betyder:

100 procent ansvar för hur jag kommunicerar och uttrycker mig. 100 procent ansvar för hur jag tolkar andras kommunikation.

Den första delen är enklare att förstå men svårare att leva upp till. Som coachande ledare ansvarar jag fullt ut för mina ord, min ton, min tajming, min tydlighet och den påverkan min kommunikation kan ha på andra. Jag kan inte gömma mig bakom "du missförstod mig" om jag själv har kommunicerat oklart, laddat eller reaktivt.

Den andra delen är minst lika viktig. Jag ansvarar också för hur jag tolkar andra. Det betyder att jag inte automatiskt antar att min tolkning är sann. Allt jag uppfattar filtreras genom mina tidigare erfarenheter, mina känslor, mina försvar, min dagsform och mina förväntningar.

En coachande ledare säger inte "du menade säkert att..." eller "du försöker uppenbarligen kontrollera mig" – utan undersöker först om det faktiskt stämmer.

200 procent ansvar bryter med offerskapet, skuldbeläggningen och den omedvetna reaktiviteten. Det gör det möjligt att kommunicera mer vuxet, mer medvetet och mer utvecklingsorienterat. Och det är en förutsättning för att leda andra utan att fastna i maktspel, frustration eller ömsesidig skuld.

4. Dramamodellen – en förutsättning för att kunna hjälpa på riktigt

Den fjärde förutsättningen handlar om att förstå drama. Inte som ett negativt omdöme om människor – utan som en modell för omedvetna mönster som uppstår i relationer.

Dramamodellen består av tre roller: Offer, Förövare och Hjälpare.

Offerrollen handlar om att uppleva sig maktlös, drabbad eller utan val. Personen ser ofta problemet som något som händer dem, snarare än något de också har en relation till.

Förövarrollen handlar om att gå in i skuld, kritik, dominans eller kontroll. Det behöver inte vara högjudd – den kan vara subtil, ironisk eller manipulativ.

Hjälparrollen är den mest socialt accepterade – och den mest förrädiska. Hjälparen går in för att rädda, fixa eller ta ansvar åt någon annan på ett sätt som i praktiken försvagar den andres eget ansvarstagande. Hjälparen kan känna sig god och behövd, men hjälper ofta på ett sätt som håller båda kvar i dramat.

En coachande ledare måste förstå att verklig hjälp inte är att gå in i hjälparrollen. Verklig hjälp är att stå utanför dramat och möta människor autonomt.

Autonomi innebär här att ledaren kan vara engagerad utan att bli uppslukad. Bry sig utan att ta över. Sätta gränser utan att gå till attack. Se lidande utan att göra den andre maktlös.

Den coachande ledaren tränar sin förmåga att upptäcka drama tidigt: Vem försöker få vem att ta ansvar för vad? Är jag på väg att rädda någon? Har jag börjat tolka någon som ett offer i stället för en ansvarstagande människa?

Att stå stadigt utanför dramat och samtidigt vara djupt närvarande i relationen – det är där verklig hjälp blir möjlig.

Hur förutsättningarna hänger ihop

De fyra förutsättningarna är inte separata. De förstärker varandra.

Att förstå IBK-systemet gör att du slutar försöka byta beteende direkt och i stället arbetar med kommunikation. Det leder naturligt till att du aktivt arbetar för förståelse och mot missförstånd. För att göra det behöver du ta 200 procent ansvar – för ditt eget sätt att uttrycka dig och för hur du tolkar andra. Och för att inte fastna i välmenande men försvagande hjälpande behöver du förstå drama och kunna stå utanför det.

Tillsammans bildar de ett ramverk för ledarskap som inte handlar om teknik – utan om medvetenhet, ansvar och förmågan att skapa rörelse hos andra utan att ta över deras resa.

Det är det vi arbetar med på holmberg & friends ledarskapsutbildningar.

Läs mer om Transaktionsanalys och dramamodellen här >

——-

Alexander Holmberg är grundare av holmberg & friends och har utbildat över 3500 chefer och ledare i coachande ledarskap under de senaste 20 åren.